В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое переналадка.» В презентации дается определение того, что такое переналадка, что является временем переналадки и почему переналадка обычно является проблемой. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru .

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Переналадка — это процесс перехода одного станка или нескольких связанных между собой станков от производства одного продукта или детали к производству другого путем замены деталей, пресс-форм, зажимных соединений и так далее.

Временем переналадки является период времени, прошедший между завершением произвдства последнего изделия предыдущей партии и выходом из производства первого годного изделия после переналадки.

В переналадку входят операции четырех типов:

Демонтаж

Установка

Корректировки

Тестовые запуски

В демонтаж входят удаление оснастки, штампов, зажимов и крепежа. Уборка станка, конвейера. Удаление деталей, инструмнетов и всего, что относится к завершенной партии продукции.

К установке относятся получение и установка без настройки новой оснастки, штампов, крепежей и зажимов.

К операциям корректировки относится настройка оснастки, штампов, крепежа, зажимов и прочего.

И наконец к тестовым запускам относятся операции по выполнению тестов и проб, остановка, проверка допусков, повторная настройка и новые пробы.

Во время переналадки оборудование не выпускает готовуют продукцию. при этом мы знаем, что практически всегда перед производством стоит задача увеличивать объемы выпуска готовой продукции, поэтому долю производственного времени, которое тратится на переналадки, стремятся сокращать. Чаще всего это делается за счет увеличения размеров партий. Если партии выпускаемой продукции увеличить с 1000 единиц до 2000 единиц, то доля потерянного на переналадки времени сократится вдвое. Для увеличения партий нужно иметь увеличенные запасы сырья, материалов и деталей, а, следовательно, сокращается оборачиваемость этих материалов.

Альтернатива этому способу — внедрять быструю переналадку, или SMED.

Кому это может быть интересно

Долгое время считалось, что эффективная работа предприятия предполагает максимально возможную загрузку оборудования, т.е. длительное время работы оборудования после каждой переналадки. Для этого производство строилось таким образом, чтобы количество переналадок было минимальным, а партии запуска, соответственно, крупными. Это вызывало накопление огромного количества товарно-материальных запасов на всех стадиях технологических процессов, что характерно для массового производства. Ситуация изменилась, когда компания TOYOTA разработала иную концепцию организации производства (бережливое производство). Результатом борьбы с производственными издержками, в компании TOYOTA, стала работа малыми партиями, проходящими по всем стадиям технологических процессов с применением «тянущей» системы поставки (системы kanban). Это позволило уменьшить площади для складирования внутри предприятия, значительно увеличить оборотные фонды за счет уменьшения запасов незавершённого производства и получить множество других конкурентных преимуществ.

Для организации производства малыми партиями необходимо производить частые переналадки оборудования, поэтому для любого предприятия, стремящегося повысить свою рентабельность, снизить себестоимость продукции и вывести в оборотные фонды максимум денежных средств, становится жизненно необходимо уменьшать время переналадки оборудования. Для этой цели была разработана методика уменьшения времени переналадки оборудования под названием SMED.

2. Какие выгоды от SMED?

Выгоды, которые можно извлечь, уменьшая время переналадки оборудования:

Уменьшение товароматериальных запасов. При работе крупными партиями детали, лежащие без движения и ждущие своей очереди на дальнейшую обработку или сборку, представляют собой «мёртвые» деньги для предприятия, которые можно вывести в оборотные фонды (оживить).
Как следствие уменьшения товароматериальных запасов - освобождение площадей. Освобождённые площади можно использовать: для перемонтажей оборудования при выстраивании производственных потоков с целью уменьшения перемещения деталей и ликвидации межоперационных запасов, для расширения производства или для сдачи в аренду.
Улучшение показателей качества. При работе малыми партиями и частых переналадках уменьшается процент брака, так как более частые переналадки - это более частые настройки на заданные параметры.

3. В чем сущность процесса переналадки?

Процесс переналадки представляет собой последовательность действий, состоящих из элементов и переходов, выполняемых для настройки оборудования после выпуска одного вида изделий на выпуск другого.

Различают внутреннюю и внешнюю переналадку.

Внутренняя переналадка состоит из работ, которые невозможно выполнить без остановки переналаживаемого оборудования.

Внешняя переналадка представляет собой работы, которые необходимо выполнить для осуществления переналадки, но которые можно выполнять, не останавливая переналаживаемое оборудование (т.е. выполняемые параллельно, во время производства изделий).

4. Как внедрить SMED?

5 шагов к внедрению SMED:

1. Создание рабочей группы.

Наиболее эффективно задачу снижения времени переналадки оборудования решают рабочие группы в составе:

специалист от производства - руководитель группы;
специалист по развитию производственной системы - методический руководитель группы;
специалист от главного технолога;
специалист от сервисной службы;
и т.д.

Лидер группы ставит перед остальными участниками проекта конкретные, измеримые цели.

2. Описание процесса переналадки.

Группа выходит на производственную площадку (Gemba) и первоначально описывает текущее состояние, разбивая процесс на составляющие его элементы и переходы. Далее проводится хронометраж и параллельно - выявление проблем, влияющих на безопасность и время выполнения элементов.

3. Разделение внутренней и внешней переналадки, преобразование внутренней во внешнюю.

Группа определяет, какие элементы относятся к внутренней переналадке, а какие выполняются без остановки оборудования. Составляется список необходимого для осуществления переналадки технологического оснащения. Проводится анализ собираемых данных (по переналадкам на разные виды изделий) и определяется возможность выполнения элементов внутренней переналадки без остановки оборудования (преобразование внутренней переналадки во внешнюю).

4. Сокращение внутренней переналадки.

Рассматривается возможность объединения и сокращения отдельных элементов внутренней переналадки.

5. Сокращение внешней переналадки.

Рассматривается возможность объединения и сокращения элементов внешней переналадки.
Для достижения наилучшего результата на всех этапах внедрения системы SMED рекомендуется проводить «мозговой штурм» проблем: группа в полном составе собирается после каждой переналадки, проблемы, обнаруженные каждым членом группы зачитываются поочерёдно, вырабатываемые варианты решений каждой проблемы записываются, из них выбираются наиболее эффективные и малозатратные. Далее лидер группы определяет, кто из участников группы и какие предложения будет курировать и реализовывать.

Эта статья познакомит Вас с возможностями сокращения времени на переналадку и техническое обслуживание оборудования. В статье пойдет речь о системе, известной под аббревиатурой SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies, быстрая замена штампов). Эта система по своей сути считается набором теоретических и практических инструментов, с помощью которых можно значительно сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Сегодня в условиях жесткой конкуренции и постоянного реагирования на последствия мирового экономического кризиса, скорость переналадки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. Возможности быстрой переналадки позволяют быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе. Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что использование этой системы позволяет снизить время переналадки большого 1000-тонного пресса с четырех часов до трех минут.

С первого взгляда может показаться, что не все элементы этой статьи могут быть применимы для отраслей промышленности, эксплуатирующих чистые помещения. Однако сегодня система SMED используется повсюду - от механообрабатывающих цехов и упаковочных линий, до авиакомпаний и инжиниринговых центров.

Статья будут полезна всем нашим читателям и тем, кто хочет овладевать новыми компетенциями. Процесс улучшений возможен лишь при вовлечении всех работников и их всестороннем обучении методам и инструментам бережливого производства.

Быстрая переналадка оборудования

А.В. Александров, главный редактор, президент Группы компаний ВИАЛЕК

Производственный процесс – это некая последовательность действий по превращению сырья в готовые изделия. Проще говоря, процесс – это то, как что-то делается. Производственные процессы разделяются на пять основных стадий:

Подготовка;
Обработка;
Контроль;
Транспортировка;
Хранение.

Подготовка включает в себя очистку, демонтаж и сборку. Обработка обеспечивает изменение формы или свойств материалов. Контроль подразумевает сравнение со стандартом. Транспортировка – это перемещение продукции. Соответственно, хранение – это период, в течение которого обработка, транспортировка или контроль продукции не происходят. Каждая стадия производственного процесса состоит из операций по переналадке, т.е. операций по подготовке или регулировке оборудования, которые выполняются до и после обработки каждой партии изделия.

Многие компании производят свою продукцию большими партиями только потому, что длительность процесса переналадки делает процесс замены продукции на линии очень дорогостоящим. Потери, связанные с простоем оборудования, иногда исчисляются миллионами рублей. В то же время изготовление продукции крупными партиями также имеет несколько недостатков:

Задержки;
Потери, связанные с запасами продукции;
Ухудшение качества.

Заказчикам приходится дожидаться, пока предприятие изготовит всю партию продукта (изделия), хотя достаточно было бы произвести и меньшее количество. Последующее хранение нереализованной продукции порождает дополнительные затраты, требует привлечения других ресурсов предприятия и увеличивает вероятность того, что эту продукцию придется направить в переработку или даже на уничтожение в связи с порчей. Естественно, все это не добавляет ценности продукту (изделию).

Система SMED (Single Minute Exchange of Dies - быстрая замена штампов) позволяет отказаться от предубеждения, что переналадка требует значительного времени. Если процесс переналадки занимает очень мало времени, ее можно проводить так часто, как это требуется. Это в свою очередь означает, что если мы будем производить продукцию малыми партиями, то сможем получить много преимуществ:

Гибкость;
Быстрая поставка;
Производительность;
Высокое качество.

Предприятие может удовлетворить меняющиеся потребности заказчиков без издержек на хранение запасов продукции. Производство малыми партиями позволит сократить время, затрачиваемое на подготовку заказа к отправке, а также время ожидания заказчиком требуемой продукции. Соответственно, снижается вероятность порчи изделий, поскольку сокращается время их хранения. Уменьшается и объем производственного брака из-за меньшего числа ошибок в ходе наладки и пробных пусков оборудования.

Первоисточником для этой статьи является фундаментальная монография Сигео Синго (Shigeo Shingo) «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства». Создатель системы SMED, Сигео Синго, в течение почти 20 лет, посещая производства и наблюдая, что и как рабочие делают во время переналадки оборудования, однажды осознал, что все необходимые действия можно и нужно производить наикратчайшим образом. Основная идея автора этой системы заключается в том, что нужно отойти от «шаблонного» подхода к переналадке, взглянуть на этот процесс с другой стороны и найти нужное и более эффективное решение. Система SMED является довольно простым и универсальным решением, которое успешно используется по всему миру. Логика SMED основана на двух ключевых принципах:

Разделение операций по переналадке на внутренние и внешние действия;
Преобразование как можно большего числа внутренних действий переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки.

Внутренние действия по переналадке – это операции, которые выполняются только после остановки и/или выключения оборудования. Например, пресс-форму или систему фильтрации можно заменить только при остановке единицы оборудования. Внешние действия по переналадке – это операции, которые можно выполнять во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы для следующего изделия можно отобрать и отсортировать еще при работающем станке, так же как и собрать и проверить систему фильтрации для следующего продукта.

Традиционная переналадка

Независимо от типа используемого оборудования, все процедуры традиционной переналадки (т.е. без использования системы SMED), состоят из четырех этапов:

Подготовка, регулировка, проверка материалов и инструментов;
Монтаж и демонтаж съемных элементов;
Измерения, настройка и калибровка;
Пробные пуски и калибровка.

На первом этапе, при подготовке, регулировке и проверке инструментов проверяется наличие, правильное местоположение и работоспособность всех деталей, съемных частей и инструментов. В системе традиционной переналадки все подготовительные действия выполняются уже после остановки оборудования.

На втором этапе традиционной переналадки с оборудования снимаются съемные элементы, детали, производится их очистка и т.п. На данном этапе также может производиться установка новых инструментов для обработки следующей партии изделий. Эти действия выполняются после того, как завершена обработка партии изделий. Как правило, такие действия выполняются при отключенном оборудовании и относятся к операциям внутренней наладки. Из таблицы 1 видно, что этот этап, т.е. непосредственно переналадка, занимает по сравнению с другими этапами гораздо меньше времени.

Третий этап, измерения, настройка и калибровка, включает все работы по измерению и калибровке для обеспечения производства, например, центровка, задание размеров, температуры, давления и т.п. В большинстве случаев для проведения таких работ также требуется остановка оборудования.

И последний, четвертый этап – пробные пуски и регулировка, – подразумевает работы по корректировке, выполнению пуска оборудования и производства пробной единицы изделий. Получается, что чем точнее и аккуратнее были произведены измерения и калибровка на предыдущем этапе, тем проще провести регулировку оборудования на этом этапе. Соответственно, при традиционной переналадке время, затрачиваемое на пробные пуски и регулировку оборудования, зависит от квалификации и опыта рабочего. Как показано в таблице 1, на этот этап тратится около 50 % всего времени переналадки. При традиционной переналадке оборудование производит некачественную продукцию до тех пор, пока не завершится данный этап. Поэтому регулировка и пробные пуски относятся к операциям внутренней наладки.

Основная причина, из-за которой традиционные операции переналадки занимают много времени, заключается в том, что операции внутренней и внешней наладки перемешаны между собой. Многие задачи, выполнить которые можно и при работающем оборудовании, выполняются только после его остановки.

Таблица 1 – Базовые этапы наладки и время их выполнения до внедрения системы SMED

№№	Этапы наладки	Доля времени конкретной операции в процессе наладки до внедрения системы SMED
	Подготовка, проверка материалов и инструментов
	Демонтаж и монтаж съемных частей, инструментов
	Измерения, настройка и калибровка
	Пробные пуски, регулировка
Источник : «Quick Changeover for Operators. The SMED System» by Shigeo Shingo, 2000

Возможности системы SMED

В то же время система SMED призвана упростить и сократить действия при переналадке. Например, она позволяет сократить время операций на третьем этапе традиционной переналадки, предлагая производить все или большинство подготовительных операций при работающем оборудовании, а также обеспечить изготовление качественной продукции сразу же после запуска без пробных запусков и регулировки, другими словами полностью отказаться от четвертого этапа традиционной переналадки.

Система SMED внедряется в четыре этапа: один подготовительный и три основных (рис. А). Подготовительный этап, так называемый анализ процесса наладки, помогает разобраться в том, как именно выполняются процессы наладки каждой конкретной единицы оборудования. Этап 1 – разграничение операции внешней и внутренней наладки. Только благодаря первому этапу можно сократить простои оборудования, происходящие в процессе переналадки, на 30-50%. Этап 2 – трансформировать некоторые операции внутренней наладки в категорию внешних. Второй этап позволяет еще больше сократить время переналадки. И последний, третий этап направлен на оптимизацию всех действий по переналадке.

Анализ процесса переналадки

Анализ процесса переналадки является подготовительным этапом для системы SMED и состоит из трех основных шагов. Прежде всего, необходимо провести видеосъемку для фиксации на видеокамеру всех действий по переналадке. При этом необходимо обращать внимание на движение рук, глаз и любые перемещения работника, выполняющего переналадку оборудования. Поэтому желательно использовать функцию видеокамеры по фиксации даты и времени съемки. Второй шаг направлен на подробное изучение видеозаписи с помощью функций «Пауза» и «Перемотка». На этой стадии необходимо обратить внимание на последовательность движений и время, которое на них затрачивается для каждого этапа переналадки. Поэтому, возможно потребуется использование секундомера. И третий, подготовительный шаг анализа процесса переналадки заключается во всестороннем обсуждении отснятого видеоматериала с работниками (операторами, наладчиками, мастерами), которые тем или иным образом участвуют в переналадке соответствующего оборудования. На этой стадии необходимо тщательно задокументировать все расхождения между словами работников и действиями, зафиксированными с помощью видеокамеры.

Этап 1. Разделение внутренних и внешних действий по переналадке

Первый этап является наиболее важным этапом при внедрении системы SMED. На этом этапе процесс переналадки разделяется на внутренние и внешние операции. Т.е. осуществляется четкое разграничение действий на те, которые можно выполнить при работающем оборудовании (например, транспортировка и подготовка инструментов), и на те, которые должны выполняться только после его остановки.

Логика этого этапа заключается в том, что отдельные задачи можно с легкостью выполнить до того, как оборудование будет остановлено на переналадку. В число таких задач входят поиск и назначение конкретных исполнителей, подготовка необходимых деталей и инструментов, некоторые ремонтные работы, транспортировка деталей и инструментов к оборудованию. Но, что удивительно, на практике эти задачи очень часто выполняются лишь после остановки оборудования, хотя их вполне можно реализовать в то время, когда обрабатывается предыдущая партия изделия. Выделив эти задачи в процесс внешней наладки, можно сократить время переналадки, т.е. простоя оборудования, на 30-50%. Разделить операционные задачи на внутренние и внешние помогают три практических метода – контрольные листы, функциональные проверки и оптимизация процесса транспортировки.

В контрольных листах перечисляются действия и другая информация, необходимая для подготовки и запуска последующих операций. Используя контрольные листы, можно убедиться, что все инструменты, съемные элементы (детали), работники и документация находятся именно там, где они и должны быть. Тем самым контрольные листы позволяют избежать различных погрешностей и ошибочных действий, а соответственно и повторных запусков оборудования.

Следующий метод – функциональная проверка – позволяет убедиться в том, что все инструменты, съемные элементы и детали находятся в исправном состоянии. Если своевременно не провести функциональную проверку, то выявление брака на последующих этапах может привести к длительной задержке операций внутренней переналадки. Функциональные проверки дают возможность произвести необходимый ремонт или замену деталей до начала переналадки. И наконец, можно еще больше сократить время, затрачиваемое на операции внутренней переналадки. Для этого необходимо оценить возможности оптимизации операций по транспортированию деталей и инструментов. Во время наладки или технического обслуживания все съемные элементы, инструмент и средства измерений часто транспортируются из зоны хранения к оборудованию и, соответственно, обратно после окончания процесса. Чтобы сократить время простоя оборудования, необходимо производить все действия по транспортировке как операцию внешней наладки. Другими словами, новые детали и инструменты необходимо доставлять к оборудованию еще до его остановки на переналадку, а снятые с оборудования детали и инструменты транспортировать на склад уже после установки новых форматных частей и запуска оборудования.

Первый этап позволяет уменьшить время переналадки, но сам по себе не может сократить его существенно. Поэтому нужен следующий этап, предлагающий преобразование как можно большего числа внутренних операций наладки во внешние.

Этап 2. Преобразование внутренних действий по переналадке во внешние действия

На этом этапе «быстрой переналадки» необходимо преобразовать как можно больше внутренних действий по переналадке во внешние действия, т.е. осуществляемые при работающем оборудовании. Внедрение этого этапа происходит в два шага: 1) определение реальных функций и целей каждой операции, совершаемой в процессе внутренней переналадки, и 2) поиск путей для того, чтобы преобразовать часть этих (внутренних) операций во внешнюю наладку.

Успешно реализовать второй этап системы SMED невозможно без критического анализа принятой на предприятии практики внутренней переналадки. Чтобы успешно пройти второй этап быстрой переналадки, необходимо критично, как бы со стороны, оценивать свои действия. На этом этапе важно не позволять старым привычкам и убеждениям мешать процессу оптимизации производства.

Преобразовать внутренние действия по переналадке во внешние помогут три практических метода: 1) предварительная подготовка рабочих условий; 2) стандартизация наиболее важных функций и 3) использование специализированной вспомогательной оснастки.

Под предварительной подготовкой рабочих условий подразумеваются действия по сбору, компоновке и приготовлению необходимых деталей, инструментов и условий, произведенные до начала операции внутренней наладки. Предварительная подготовка предполагает, что все действия по приготовлению деталей, инструментов и другого оборудования тщательно спланированы еще до остановки оборудования на переналадку.

Рассмотрим, например, ситуацию, когда мы имеем дело с проволочной или тканой заготовкой, поставляемой в тяжелых катушках. Новые катушки приходится транспортировать к оборудованию с помощью вилочного погрузчика, но, к сожалению, погрузчик не всегда «под рукой». Избежать простоев оборудования, вызванных поиском погрузчика, позволит использование специальной конструкции-держателя для дополнительной катушки. В эту конструкцию размещается дополнительная катушка, и когда проволока (или ткань и т.п.) на катушке заканчивается, оператор останавливает станок, снимает пустую катушку, и достаточно легко и быстро перемещает новую катушку на рабочий вал оборудования.

Следующий инструмент внедрения системы SMED – стандартизация функций - позволяет выделить те детали и их функции, которые являются наиболее важными в процессе переналадки. Важно пристально рассмотреть каждую функцию и определить, можно ли какую-то из них стандартизировать. Также необходимо подумать, как эти функции упростить, свести к замене лишь небольшого числа деталей или съемных частей. Ведь самый простой и быстрый способ замены чего-либо – это не заменять вообще ничего или заменять самый минимум. Например, если для новой операции необходимы инструменты и детали, отличные от применявшихся для предыдущей операции, рабочие вынуждены в ходе переналадки очень часто останавливать оборудование и производить различные регулировки, которые требуют больших затрат времени. Стандартизация помогает избежать подобных внутренних операций наладки, так как она позволяет использовать одни и те же детали и конструкции для различных операций – задание размеров, центровка, закрепление, съем и затяжка деталей и инструментов. На этом этапе рекомендуется разработать маршрутную карту для каждой операции переналадки. В технологической карте отмечаются последовательность шагов, которые должен выполнить наладчик, время, затрачиваемое на этот шаг, а также способ подачи сигналов другим участникам переналадки (если это необходимо). Четкое следование по маршрутной карте гарантирует, что каждый участник переналадки, знает, что именно и когда ему делать.

Третий инструмент - использование вспомогательной оснастки - позволяет без значительных затрат преобразовать внутренние действия по переналадке во внешние. Вспомогательная оснастка – это плиты или рамы, имеющие стандартный размер, из-за чего можно легко заменять их на оборудовании. Такой подход эффективен, когда рабочая оснастка или съемные элементы для изготовления разных изделий имеют разные размеры, и соответственно, в условиях традиционной переналадки их замена, закрепление и центрирование потребует остановки оборудования. Использование вспомогательной оснастки предполагает изготовление двух стандартных технологических плит, на которые в зависимости от типа операции будут устанавливаться детали, инструменты разных размеров. Все действия по закреплению и регулировке (центровке, установке отступов и т.п.) проводятся непосредственно на этих плитах в то время, пока обрабатывается предыдущая партия изделия. Закончив работать с одной оснасткой, ее вынимают и просто вставляют другую, минуя операции центровки и крепления на оборудовании. Поскольку вспомогательные оснастки стандартизированы, непосредственно установка сводится к фиксированию оснастки в отведенном для нее месте на оборудовании.

Этап 3. Оптимизация действий

На последнем этапе внедрения концепции «быстрой переналадки» необходимо оптимизировать все действия по переналадке - как внутренние, так и внешние. Для этого следует еще раз тщательно пересмотреть все операции, их функции и цели. И практически во всех случаях именно этот этап является ключевым в достижении того, чтобы операции переналадки не занимали много времени. Практические инструменты, применяемые на этом этапе системы SMED, предназначены отдельно для внутренних и внешних действий по переналадке.

Для внешней переналадки используются способы сокращения длительности операций транспортировки и хранения деталей и инструментов. Как правило, для этого рекомендуют ответить на следующие вопросы:

Как лучше всего расположить инструменты в месте хранения?
Каким образом обеспечить работы по техническому обслуживанию и поддержанию инструментов в рабочем состоянии?
Сколько именно и какие инструменты должны быть в наличии?

Например, если организовать места постоянного хранения съемных частей, инструмента и деталей в наиболее близких и удобных местах, это улучшит операции транспортирования и хранения. Дополнительная маркировка мест хранения и объектов, которые там размещаются, с помощью цветных кодов и номеров, указывающих их расположение в конкретном месте (помещение, шкаф или стеллаж в складской зоне) не только упрощает поиск нужных объектов, но и их последующее возвращение на места постоянного хранения.

Для оптимизации внутренних действий по переналадке предлагается четыре инструмента: внедрение параллельных операций, использование функциональных зажимов, отказ от регулировок и механизация.

Первый инструмент позволяет использовать параллельные операции, то есть разделить функциональные обязанности по переналадке оборудования между двумя или более наладчиками. Часто наладчику приходится выполнять некоторые операции в передней части производственной линии, а другие операции – в задней части. Когда один человек выполняет переналадку сложной линии, ему приходится постоянно «курсировать» от одного конца линии к другому, а это потерянное время и лишние телодвижения. Когда в подобной ситуации участвуют два (и более) работника, ее можно выполнить, скажем, не за 30 минут, а всего за 5, и это достигается только благодаря отказу от лишних и затратных по времени передвижений. Еще одним важным преимуществом такого подхода является повышение безопасности операций переналадки.

Второй метод – использовать функциональные зажимы, которые позволяют закреплять детали и инструменты с минимумом усилий и очень быстро. В операциях традиционной переналадки, для того чтобы закрепить на оборудовании съемные элементы или какие-либо детали, очень часто используются обычные болты. При этом болты теряются, или на поиск соответствующих друг другу болтов и гаек тратится много времени и усилий, не говоря уже о том, что часто болты приходится долго затягивать – все это увеличивает время переналадки. Чтобы избежать подобной траты времени система SMED предлагает перейти на использование функциональных зажимов – это крепежная деталь, которая позволяет зафиксировать объект в необходимом месте с минимальными усилиями и очень быстро. К таким функциональным зажимам относятся одноповоротные фиксаторы, фиксаторы «одним движением» и замковые фиксаторы.

Третий инструмент призван вообще ликвидировать операции пробных пусков и последующей регулировки оборудования, на которые тратится обычно до половины всего времени внутренней переналадки (см. Таблицу 1). Соответственно, если отказаться от корректировок (именно отказаться, а не сократить), то время простоя оборудования существенно сократится. Полный отказ от пробных запусков и корректировок достигается качественным выставлением установочных параметров оборудования еще до его запуска. Число пробных запусков и корректировок, которые нужно будет произвести, зависит от того, как точно (или наоборот, не точно) были выполнены работы по центровке, установлению размеров и режимов работы на предыдущих этапах наладки. Таким образом, чтобы ликвидировать регулировку, необходимо:

использовать числовые установочные параметры;
нанести четкие и хорошо заметные центровочные линии и
применять систему LCM (от англ. Lost Common Multiple, наименьшее общее кратное).

Отказ от регулировки оборудования требует, чтобы наладчики, осуществляя наладку оборудования, полагались не на интуицию, а на четкие, фиксированные числовые установочные параметры. Один вариант – это создать градуированную шкалу, где отмечаются различные установочные параметры. Другой вариант – это применение калибров заданных размеров, которые позволяю устанавливать одинаковые расстояния между деталями. Следующий шаг – нанесение на оборудование центровых и дополнительных (плановых) линий обеспечивает правильность установки съемных элементов с первого раза и соответственно исключает характерный для традиционной переналадки метод «проб и ошибок».

Применение системы LCM, позволяет, не меняя некий съемный механизм, изменять его функцию. Многие операции, выполняемые на одном оборудовании, имеют схожие элементы, то есть выполняется что-то однотипное, но используются другие вырубные штампы, другие размеры, трафареты или функции. Система LCM сводит все эти однотипные элементы в единый механизм, и соответственно во время переналадки этот механизм не вынимается из станка и не заменяется, а переключаются только его функции – переустанавливаются параметры, поворачивается шпиндель с установленным на нем разным инструментом или просто переключается выключатель.

Четвертый и последний инструмент этапа оптимизации – механизация - применяется только после успешного внедрения предыдущих методов. Метод механизации нужно использовать для того, чтобы упростить и улучшить настройку оборудования, а не с целью значительного сокращения времени переналадки.

Заключение

Система SMED демонстрирует новый взгляд на процесс переналадки. Оперативная переналадка сокращает время простоя оборудования. Сокращение времени простоя оборудования делает работу более равномерной и спокойной. Более простой процесс наладки гарантирует бóльшую безопасность производства – меньше физических нагрузок или риска получения травм рабочими. Меньше запасов означает меньше суматохи на рабочем месте, что делает производственный процесс легче и безопаснее. Инструменты для наладки стандартизированы, поэтому следить нужно за меньшим числом инструментов. В результате – значительное увеличение производительности и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.

В одном из последующих номеров журнала мы представим опыт специалистов Группы компаний ВИАЛЕК по применению методологии SMED для сокращения времени очистки многоцелевого фармацевтического оборудования при переходе с одного продукта на изготовление другого продукта.

4 617 специалистов посетили выставку с целью поиска товаров и услуг и получения актуальной отраслевой информации

Расширить географию сбыта

1 410 посетителей - представители из 63 регионов России, а также Белоруссии, Казахстана и других стран.

«Аналитика Экспо» - главное событие в области аналитической химии в России и странах СНГ.
Выставка является центральной бизнес-площадкой, объединяющей поставщиков аналитического
оборудования и специалистов различных научных и производственных лабораторий.

Посетители выставки «Аналитика Экспо» - это специалисты российских научных
и производственных лабораторий из различных отраслей промышленности: химической,
фармацевтической, пищевой, медицинской, нефтегазовой, строительной, экологической,
металлургической и других, а также научно-исследовательских организаций, здравоохранения
и государственных учреждений.

Ежегодно выставка показывает рост посетителей - в 2019 году 50% специалистов
присутствовали на выставке впервые.

Более 240 компаний , ведущих отечественных и зарубежных производителей и поставщиков,
ежегодно принимают участие в выставке «Аналитика Экспо». Сейчас идет активный процесс
бронирования площади на 2020 год.

Успейте забронировать стенд на выставке «Аналитика Экспо 2020»!

05.08.2019 Соблюдение температурного режима – камень преткновения для участников товаропроводящей цепи
Количество судебных споров, связанных с термолабильностью лекарств, увеличивается. Об этом в ходе круглого стола «Валидация процесса транспортировки лекарственных средств», организованным Советом профессионалов по цепям поставок, заявил руководитель практики «Здравоохранение» юридической фирмы «Пепеляев групп» Александр Панов.

Мероприятие состоялось в рамках третьей встречи рабочей группы «Фармацевтическая логистика» и собрало руководителей логистических компаний, а также представителей фармпроизводителей и дистрибьюторов.

Руководитель ГК «Виалек» Александр Александров, обратил внимание, что отклонения в температурном режиме далеко не всегда приводят к несоответствию продукта должному уровню качества. По его словам, перевозки без отклонений не бывает, о чем свидетельствует, в том числе, и зарубежный опыт.

«Невозможно обеспечить, чтобы температурный режим ни на минуту не вышел за пределы, - подчеркнул он. - Другой вопрос в том, что мы не должны допускать долгосрочных отклонений, и с юридической точки зрения это еще предстоит доработать, потому что сейчас в этом вопросе зачастую ставят знак равенства». Еще одна распространенная ошибка – мерить температуру воздуха, а не температуру продукта при перевозке, добавил он.

Продолжая тему неточностей в определениях, эксперт отметил, что за качество продукции отвечает производитель и держатель регистрационного удостоверения. И в этой связи не нужно манипулировать понятиями «эффективность и безопасность».

«Безопасность и эффективность подтверждаются на этапе доклинических и клинических исследований, - напомнил он. - Логисты обеспечивают это через применение надлежащих практик. Но говорить, что при перевозке нужно обеспечить безопасность и эффективность препарата, некорректно - перевозчики должны гарантировать, что транспортировка товара не оказала никакого влияния на качество продукта».

Подробности читайте в «ФВ» № 23 (978) от 23.07.2019 г. в публикации «Как повезет».

Пермский Национальный Исследовательский Политехнический Университет

Реферат на тему

«Быстрая переналадка оборудования»

Выполнила

Студентка МК-12-1

Бердникова М.Д.

Проверил: Профессор,

Доктор технических наук

Попов В.Л.

2015, г. Пермь

Введение

Современные компании постоянно развиваются, стараются усовершенствовать продукция, производство. Это дает значительное конкурентное преимущество, увеличения доли клиентов и увеличения прибыли. Основной задачей компаний является сокращение материальных и нематериальных затрат, для увеличения времени производства, а вследствие количества выпускаемой продукции. Существует множество методов сокращения издержек. Одним из методов, применяемых в компаниях, является быстрая переналадка оборудования SMED. Целью работы является: Изучение метода быстрой переналадки оборудования.

·Изучение теоретического материала по данной теме

·Анализ применения на практике метода быстрой переналадки оборудования

·Формулировка выводов

Теоретическая часть

Быстрая переналадка оборудования - это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.

Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.).

Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.

Система SMED применяется

Для смены ассортимента продукции,

Для быстрой переналадки производственных линий,

Для сокращения производственных простоев и повышения гибкости производственного процесса.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние:

·Внутренняя наладка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.

·Внешняя переналадка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Реализация системы SMED включает:

Тщательное изучение и анализ фактических условий на рабочем месте. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.

Разделение действий на внутреннюю и внешнюю переналадку. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.

Преобразование (где это возможно) внутренних действий по переналадке во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)

Упрощение и упорядочение всех элементарных внутренних и внешних операций переналадки на основе их подробного анализа. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств. Также выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Документирование новых процедур и действий. Разработка карты усовершенствования операций.

В случае необходимости (если переналадка занимает более 10 минут) повторение всех действий снова.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.

Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс.

Несмотря на существующий миф о том, что внедрение данного инструмента не требует абсолютно никаких затрат, он по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.

Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

·Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки - улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Необходимо помнить про основную цель инструмента и ясно представлять требуемый результат перед началом работ.

·Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу. Необходимо убедиться в том, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не стоит пропускать какой-либо шаг или сокращать его.

·Стандартизация результата завершает любое улучшение. Результат должен быть стандартизован, а стандарт понятен и точен.

·Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Руководители должны контролировать стандарт, а работники ему следовать.

Результатами работ с применением SMED должны являться:

.Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).

2.Стандартизованное время выполнения переналадки.

.Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.

.Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Быстрая переналадка обеспечивает гибкость производства и позволяет сократить потери, связанные с:

·перепроизводством;

·избыточными запасами;

·простоями оборудования и операторов.

Данный метод, как и любой другой, имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства: Сокращение времени простоя оборудования, минимизация запасов, ориентация на производство малыми сериями или под заказ, быстрая адаптация к изменениям спроса.

Недостатки: Требует долгосрочной дисциплины и значительных управленческих навыков в области перемен.

Частота и длительность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации инженера-наладчика.

Применение на практике

Подразделение Matsushita Electric было организовано в 1956 г. для производства стиральных машин марки National. Сейчас оно производит посудомоечные и двухкамерные стиральные машины на конвейере длиной 1000 м с темпом примерно одна машина каждые шесть секунд. Основываясь на политике « отличное качество, хорошо организованное производство и уважение к человеку », фирма смогла продать 18 млн изделий в 1980 г. Стиральные машины « National » пользуются устойчивым спросом не только в Японии, но и в 68 странах мира.

ПРИМЕНЕНИЕ SMED:

.Переналадка смазочных приспособлений. Нанесение консистентной смазки - одна из многих операций на линии сборки стиральных машин. Раньше смазку наносили в нужные места вручную, сейчас это происходит автоматически

.Автоматическая смена ограничителей на паллетах. Установочные ограничители монтируются на паллетах, используемых на линии сборки стиральных машин

.Смена красителей на операции защитного покрытия спеканием.

.Сокращение времени переналадки пресс-форм. За последние годы число моделей стиральных машин возросло в соответствии с требованиями покупателей, что привело к диверсификации в промышленности. Так как операторы не любят тратить много времени на переналадку, традиционным подходом было производство возможно более крупными партиями, чтобы свести к минимуму переналадки. При таком подходе, однако, с ростом числа моделей и комплектующих увеличился объем запасов.Gosei была основана в 1949 г. С тех пор компания успешно разработала и усовершенствовала ряд высокополимерных продуктов для автомобильной промышленности. Toyoda Gosei разрабатывает и производит пластмассовые, пробковые, уретановые и другие детали, она заняла подавляющую долю рынка по многим позициям, включая рулевые колеса, различные шланги и поршневые заглушки. Капитализация фирмы в 1978 г. составляла 3,3 млрд йен, млрд йен, объем продаж - 106,4 млрд йен, число занятых - 4600 человек. На восьми заводах выпускали 12 тыс. наименований продукции.

Рыночная ситуация для автомобильной отрасли была благоприятной до 1977 - 1978 гг. Но после нефтяного кризиса 1979 г. снижение потребительского спроса вынудило производителей расширять производство малолитражных автомобилей и корректировать свою политику в сторону повышения качества. По мере обострения конкуренции в отрасли, как в стране, так и так и в мире, только снижение цен при высоком качестве продукции позволяло компании выжить. Toyoda Gosei пыталась найти способы снижения себестоимости своей продукции. В 1976 г. под руководством Toyota Motor Corporation компания начала внедрять производственную систему Toyota, основополагающий принцип которой - ликвидация неэффективности. Данный метод предусматривает снижение цен и рост эффективности, стремление к идеальной ситуации с учетом следующих моментов:

·рабочие, машины и другие объекты работают без потерь;

·рабочие и машины выполняют только ту работу, которая увеличивает добавленную ценность;

·время выпуска изделия - это общее время всех обработок (т. е. сроки выполнения заказа подлежат максимальному сокращению).

Цель этих мер, которые покоятся на двух краеугольных камнях - системе « точно вовремя » и автоматизации с участием рабочих, - производство с наименьшей себестоимостью и только того товара, который найдет сбыт, причем без задержки. Другими словами, этот метод относится к сфере управления.1

Производство « точно вовремя » (JIT) - очень важный принцип. В применении к индивидуальному производственному процессу концепция JIT означает производство требуемого количества изделий в нужный срок. Это достигается минимизацией объема запасов, синхронизацией производственных процессов и созданием непрерывного потока с минимальным объемом незавершенного производства

ПРИМЕНЕНИЯ SMED:

·Переналадка резцов при механической обработке фитингов

·Изменения в операциях переналадки пуансона на холодной штамповке

Фирма Bridgestone Tire Co ., Ltd. основана в 1931 г. в Куруме, префектура Фукуока. Это был первый японский производитель шин с японским капиталом, и основой его политики было производство автомобильных шин у себя в стране с использованием отечественных технологий. Кроме того что фирма была призвана удовлетворять нужды местных потребителей и предоставлять недорогие, качественные шины, она ставила цель покрыть затраты на импорт резины за счет экспорта готовых изделий.

ПРИМЕНЕНИЕ SMED:

·Улучшение операции смены барабанов разной ширины при формовке шин

·Внедрение системы демонстрационных наладок в 1977 г. одновременно с деятельностью по повышению эффективности производства внедрение системы SMED дало значительные результаты. Но в следующие два-три года результаты внедрения не соответствовали нашим усилиям. По этой причине было решено подойти к SMED путем введения системы демонстрационных наладок и обучения.

Директора заводов, начальники служб, начальники отделов и все заинтересованные сотрудники наблюдают за фактическим проведением операций наладки в цехе, ищут проблемы, обмениваются мнениями о методах их решения. Объявление о проведении демонстрационных наладок вывешивают на рабочих местах, а рекордные показатели сообщают всем. Проводят обучение и тренинги для формирования способности распознавать и решать проблемы. Улучшение переналадки осуществляется в форме игры, стимулируется сотрудничество среди сотрудников.

Заключение

Система SMED - это совершенно новый способ мышления относительно производства. Система SMED основывается как на теории, так и на многолетней экспериментальной практике. Она представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании. На примере компаний, можно убедиться в том, что система SMED приносит свои результаты, и ее можно применять в любых областях производства, в зависимости от целей предприятия. Также необходимо четко понимать, что компания хочет достичь в результате, для того, чтобы четко определить объект, сроки и затраты для внедрения системы SMED. Данный метод имеет свои достоинства и недостатки, но если правильно подойти к процессу его внедрения и реализации, то метод поможет компании достичь поставленных целей.

операция переналадка резец контроль

1.Сигео Синго. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства. - Альпина Паблишер, 2006 - 293 c.

.Группа разработчиков издательства Productivity Press. Производство без потерь - Быстрая переналадка для рабочих.- Институт комплексных стратегических исследований, 2009 - 104с.

.Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Креативные и аналитические инструменты создания инноваций, 2011- 128с.

Цель настоящей статьи состоит не в том, чтобы дать читателю фундаментальные знания илисоветы по внедрению Быстрой Переналадки (БП). Задача значительно скромнее – попытаться помочь лучше понять суть БП и прогрессивного подхода к совершенствованию переналадок во взаимосвязи с другими составляющими производственной системы в целом. Поэтомумы используем модель 20 ключей, которую можно посмотреть , и даем объяснение Ключа №5 «Быстрая переналадка», в контексте данной модели и его связи с другими элементами.

Прежде, чем перейти к рассмотрению Быстрой переналадки как одного из элементовразвития производственной системы необходимо чётко уяснить область применения и назначение этого метода организации работ.

Быстрая переналадка или SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies - быстрая замена штампов) как концепция организации процесса переналадки / переоснасти оборудования, предполагающая возможность осуществления любой переналадки в течение 10 минут, была предложена Сигео Синго. Дальнейшее совершенствование SMED привело к появлению концепции OTED (One-Touch Exchange of Die - англ. замена штампов в одно касание) - концепция замены штампов не дольше одной минуты.

То, что написано выше – наиболее популярное начало статей о БП и может сложиться впечатление, что данная концепция применима только для машиностроительных предприятий или предприятий с большой долей процессов металлообработки.

Но на самом деле это не так. Чтобы убедиться, что концепция БП «законно» является одной из ведущих в бережливом производстве и не зависит от сферы деятельности предприятия (производственная или оказание услуг), рассмотрим переналадку в контексте двух терминов бережливого производства: цикл и такт производства.

Время циклахарактеризует фактическую скорость процесса (заметьте, любого процесса) и может быть рассчитано, если пересчитать количество произведённых процессом изделий или услуг за какой-то промежуток времени и затем разделить это время на полученное количество.

Время такта это метроном рынка: количество изделий заказываемых в единицу времени (в сутки, в месяц). В идеале время цикла соответствует времени такта. В реальности же все существенно иначе. По целому ряду причин время цикла реального процесса достаточно сильно отличается не только от времени такта, но и от своей теоретической величины, принятой при его проектировании. В реальном процессе возможны задержки из-за поломок, несвоевременных поставок и др., а если потребитель требует разнообразную продукцию, то к этим причинам добавляются потери времени на определённую переналадку процесса для получения другой продукции или услуги. По величине потери временина переналадку очень часто значительно превышают все остальные виды потерь вместе взятые.

Для получения ответа на вопрос, готов ли производитель продукции или услуги удовлетворить требования (реальные или потенциальные) потребителя относительно интервала времени или периодичности заказанного объёма поставок (т.е. времени такта) сравнивают время цикла и время такта. Хорошо, если скорость процесса соответствует или превышает скорость возникновения запросов потребителя. А если нет? Вот тогда и проявляются все преимущества Быстрой переналадки, позволяющей организовать процесс переналадки так, чтобы он успевал за изменяющимся спросом на продукцию или услуги и мог обеспечить реализацию основных преимуществ бережливого производства:

Гибкость

Быстрая поставка

Производительность

Качество

Опуская теорию метода Быстрая переналадка, скорее всего известную большинству читателей, рассмотрим пять возможных уровней его развития, т.е. масштаб его распространения на предприятии, дающим нам возможность рассуждать об уровне зрелости и развитости данного инструмента. Данные уровни соответствуют оценкам выполняемым с помощью поставленных вопросов разного уровня исполнителям. Обычно все предприятия начинают с уровня «Базовый». Этот уровень характерен для предприятий, которые не начали атаковать потери методами принятыми в бережливом производстве. Чаще всего переналадки воспринимаются как «зло» от которого нужно избавиться путем того, что выполнять переналадку как можно реже. Это естественно приводит к большим запасам, выталкиванию продукции, негибкости производства.

Начать движение к Быстрой переналадке в большинстве случаев заставляет рынок – заказчик требует всё более широкую номенклатуру продукции (производственной или услуг), ужесточает требования по срокам поставок, постоянно вносит изменения в ранее согласованные планы поставок, а производитель за ним не поспевает. В принципе причина известна: частые переналадки «съедают» производительность. Испытанный метод сокращения количества переналадок изготовлением продукции «впрок» большими партиями уже не помогает – складские запасы между операциями и готовой продукции постоянно растут вместе с головной болью «Куда сложить? Как сохранить?», а оборотных средств, наоборот, катастрофически не хватает. Опытный наладчик с золотыми руками – незаменимый человек на предприятии.

В такой ситуации менеджмент предприятия готов воспринять время на переналадки не как неизбежное зло, а как потери, которые надо, по крайней мере, сократить. Тем более что метод борьбы с этим видом потерь известен (быстрая переналадка), а стратегическая цель установлена в его названии (SMED или OTED – у кого какие амбиции). Предприятие «созрело» для перехода на первую ступеньку внедрения собственно Быстрой переналадки. Этот уровень мы называем «Пилотное внедрение» и это сопровождается формированием пилотной рабочей группы и обучением персонала в процессе внедрения.

Предположим, что группа внедрения Быстрой переналадки сформирована, её сотрудники обучены и, кроме того, основам Быстрой переналадки обучены менеджеры (включая линейных руководителей), так или иначе имеющие отношение к процессам, в которых проходят переналадки, а персонал предприятия знает о развёртывании проекта по сокращению времени переналадки и его целях.

Можно начинать. Но с чего? Вот несколько практических советов первой пилотной группе.

1. Упростите первое задание. В условиях недостатка практического опыта использования методов Быстрой переналадки как у большинства менеджеров, так и у рабочих, целесообразно ограничиться для начала одним или несколькими «пилотными» процессами с не очень сложными переналадками.

2. Включите в группу владельца процессов. В состав рабочих групп по внедрению Быстрой переналадки кроме исполнителей переналадки, сотрудников группы внедрения, представителей службы предприятия, ответственной за переналаживаемый процесс, линейного руководителя переналаживаемого процесса необходимо включить и оператора процесса, в котором проходят переналадки по традиционной схеме. Такой состав в дальнейшем обеспечит возможность эффективного распространения опыта Быстрой переналадки и информации о достигнутых результатах среди персонала.

3. Видео фиксация. Группа собрана. Все участники проинструктированы, знают цели по сокращению времени переналадки конкретного процесса, а так же кто и чем должен заниматься. Первым, подготовительным этапом для системы SMED является фиксация всех действий исполнителя / исполнителей при переналадке (на видеокамеру или под протокол.) и проведение их последующего анализа. Не маловажным может быть заблаговременно позаботиться об обеспечении работ по внедрению Быстрой переналадки 1 – 2 видеокамерами для съёмки всех действий по переналадке и секундомерами, чтобы не рассчитывать на личные мобильные телефоны участников рабочих групп.

4. Анализ окружающей среды. От качества выполнения этого шага в значительной мере зависит результат работы по совершенствованию переналадки в целом. Поэтому должное внимание должно уделяться не только самим действиям (перемещения, движения рук и т.п.), но и обстановке в которой в которой они производятся с позиций 5С (условия хранения инструмента, его доступность и др.). Вполне вероятно, что это может сыграть важную роль в ходе дальнейшей оптимизации действий при переналадке (особенно, если 5С в зоне переналадки ранее не проводилось).

5. Обучение персонала. Руководству надо не только подобрать активных, способных учиться и учить других сотрудников для продвижения Быстрой переналадки в процессы (назовём их «группой внедрения Быстрой переналадки»), убедить их в отсутствии альтернативы и важности их работы для предприятия, но и создать условия для получения необходимых начальных знаний и навыков. И здесь самообучение самый дешёвый, но не самый удачный вариант – понимание принципов и методов Быстрой переналадки должно быть сформировано специалистами в своей области фундаментальным и, желательно, закреплено при посещении предприятий с большим опытом использования вышеуказанной концепции.

По мере внедрения Быстрой переналадки в пилотных зонах происходит отработка методологии её проведения с учётом особенностей предприятия, отработка форм сопутствующих документов, особенно стандартов переналадки, а персонал приобретает необходимый опыт. Распространение этого опыта и знаний в ходе реализации соответствующих программ обучения, а также распространение информации о реальных успехах в сокращении потерь, в т.ч. и связанных с внедрением Быстрой переналадки (повышение производительности процессов, сокращение запасов и др.), сделают возможным переход к её внедрению в наиболее «проблемных» процессах.

В следующей статье мы рассмотрим какие ступени эволюции должна пройти компания с тем, чтобы понятие «Быстрая переналадка» стала элементом производственной культуры и краеугольным камнем процесса создания ценности.

Windows 7